風電行業解決方案

今天想通過捋順消費演變的曆史，來看看阿裡巴巴、京東這樣的電商，究竟是能不能瓦解所有的實體零售業态，還想看看未來零售的競争，到底是哪方面的競争。

 

縱觀曆史，人類的進化和社會的進化是由哲學和科技推動的。哲學在乎制度，即組織形式，科技在乎力量，即生産力。西方哲學和工業革命的層層遞進推動了制度和生産力，消費是在這兩台曆史推動機下的産物，而後凱恩斯主義将消費從曆史的産物變成了推動曆史的原因，消費社會就此掀開。這是他的偉大之處。

 

所以曆史推動了消費，現在消費也在推動曆史。研究消費的一個最基礎的方式就是研究消費的曆史。反觀制度和科技是如何改變消費的，着力思考這些改變的方向和邏輯是什麼。

 

為什麼會誕生百貨和便利店？

 

城市化先于大衆消費的産生。

 

以日本為例，日本在1895年打了中日甲午戰争，1905年打了日俄戰争。第一次世界大戰的戰時需求使得日本經濟一片繁榮，也加速了日本城市化進程。1920年東京人口占日本總人口的6.6%，1930年占到了8.4%。1940年超過了10%。

 

在這城市化的20年，東京電器（東芝前身）開始批量生産燈泡。同時出現的還有1923年開始的資生堂連鎖店，日本第一次開始了培訓經銷商的體系，1925年寶塚大劇場開業，宣告了娛樂消費的開啟。

 

在基礎設施方面，日本第一條地鐵線淺草-上野線開始運營。城市基礎設施開始加速和擴大城市人的活動範圍。随着基礎設施的建立，房地産商開始蓋公寓，寫字樓林立，随着寫字樓誕生了一批中産階級消費者，百貨公司應運而生，百貨業态開始出現，三越百貨起于1929年，伊勢丹起于1933年，位于淺草的松屋起于1931年。

 

第二年，也就是1932年，日本的無線廣播收聽人數突破100萬，媒體從紙媒向廣播發展，人們的消費生活以物質消費和娛樂消費的形式展開。但是當時由于工業生産尚無法滿足大衆消費，多是以家庭手工業生産出來的，沒有規模效益的商品單價昂貴，此時的消費多是以社會中上層的消費者為主，百貨的興起為這類消費者提供了絕佳的購物空間。但是無法規模化的商品無法使得大衆進入消費社會。

 

但是那個時代的消費發展完全不平衡。在那時，美國已經開始上映了米老鼠，因為電視機已經開始普及。T型車早在1908年就成為了大衆消費品，1919年歐洲的首款量産汽車雪鐵龍A型也上市。崇尚時尚的法國人也在那時用Chanel 5号香水宣告了中高層消費的崛起。Walgreens則開創性地将藥品，個戶，報攤，煙草，餐館，冷飲集合在一起，開成了連鎖經營模式，極大地便利了城市人的消費，和百貨公司穿插布局。

 

另一業态便利店也雛形初現，成立于1927年的7-11開始在達拉斯販售雞蛋牛奶面包和冷凍食品。當時的美國作為世界領先的消費業态，而當時的日本十分崇尚美式生活，而這些業态也都被逐漸引進日本。

 

百貨是怎麼被便利店逼上“中高端定位”這條路的？

 

19世紀30-40年代的第二次世界大戰讓日本的消費社會發展停滞，甚至倒退，戰後的匮乏生活恐慌之後，日本開始了戰後複興，随之而來的是經濟的高速增長期。日本經濟最快速的增長是1955到1973年。

 

随着生産效率的大幅提升，大衆消費品開始崛起。第一個規模化的大衆消費品類是家電。1953年，三洋開始銷售洗衣機，家電三大神器：洗衣機、電冰箱和電視機，開始大規模登上曆史舞台，這期間孕育了松下、三洋、東芝等至今我們依然熟悉的企業。

 

當時誕生于1949年的優衣庫還是一家小服裝店。而後的1960年代是大規模生産汽車，當時的汽車廠商大多以性價比高的型号為主打，最突出的是豐田花冠，卡羅拉，同時期的馬自達，斯巴魯也都競相開發小型汽車。汽車的發展同時，索尼的前身東京通信工業研發了世界上最小的半導體收音機。

 

基礎設施方面，1951年東京的羽田國際機場竣工。日本第一個特快列車開始在東京新宿運營。交通的發展加速了地産的溢出效應，東京城市圈越來越大，就如同紐約一樣。公路的便利讓沃爾瑪等大賣場開始大規模擴張，日本的大榮超市等業态開始擴張，日本人學習美國的速度之快令人咋舌。因為美國的超市誕生可是經曆了50年的變遷。

 

但無論如何大量生産，大量消費使得日本民衆紛紛過上了朝思暮想的美式生活，人們崇尚越大越好，東西越買越多，越賣越貴，房子一直在漲，财富效益不斷湧現，而此時的日本的老年人比例占5%-6%（這個數字和後面的老齡化形成鮮明對比，2004年日本的老年人比例占到了20%，預計在2034年達到30%）。之後80年代日本又掀起了奢侈品的狂熱。紛紛出國和在境内購買奢侈品，物質極大豐富之後，人們的物欲越來越膨脹。

 

再看二戰後的美國，擁有私家車的戶數占到了60%，私家車的普及成為了基礎設施，讓沃爾瑪可以在郊區開Big Box，大規模運貨車和大量私家車湧向郊區的大賣場。同時最低工資法案出台，城市内早已成熟的街角雜貨店業态無法承受高額的人工成本，美國的雜貨店從40年代開始，逐漸将年輕的店員，變成了退休婦女，再由于70年代條形碼的普及，雜貨店直接取消了店員，隻設置結賬收銀員，于是便利店的雛形開始出現。

 

 

 

由于便利店的效率提升，價格降低，百貨店無法和擁有咄咄逼人的價格和極度方便的便利店相抗衡，百貨公司開始定位中高端消費，巨大的消費市場和财富效益，讓歐洲的奢侈品LV,Prada等品牌大規模登陸美國，成立于1941年的Coach遇到了前所未有的壓力，但這也為後面的輕奢策略奠定了基礎。

 

美國和日本在消費升級的時候發生了什麼？

 

消費的升級讓美國的業态更加豐富，第一家購物中心也于1954年在底特律開業，容納了1000家門店。購物中心和百貨公司的普及，使得商業地産的價值凸顯，下一年，麥當勞開始連鎖營業。美國的大衆消費開始掀起廉價文化。

 

而廉價文化是建立在效率的提升，包括生産效率和營運效率。廉價文化下的業态是城市内的連鎖超市，連鎖便利店，連鎖餐飲，和郊區的大賣場。而百貨則更加定位精英階層。這是20年代-70年代美國零售業态發生的改變，至今都在穩定發展着，唯一的變化是集中度越來越高，梅西和西爾斯市場份額越來越大，沃爾瑪也效率越來越高，這其中淘汰了效率較低的伍爾沃斯（自選模式和收款機的開拓者，但是因價格相比沃爾瑪無優勢而逐漸衰退）。出現的挑戰者都是商業模式創新的Costco等更便宜的競争者。隻是這些業态無一不受到地産和交通的制約。

 

但是直到Amazon的出現，才打破了地産的界限和消費者階層的劃分。

 

反觀日本，類似的業态演變也在發生。到了七十年代，日本的超市代表大榮曾經在1972年銷售額超過了三越百貨，曾經也是非常轟動的新聞。讓人們看到了雜貨商品的巨大市場，大衆消費和廉價文化成為興起。百貨店的業态開始并不是主流，人們開始思考如何增加超市的效率（就如同現今阿裡巴巴和京東在思考如何占領日用百貨和生鮮市場一樣）。

 

美國的沃爾瑪似乎是一個好案例，但是是建立在私家車滲透率極高和公路效率極高的基礎設施之上，這真的适合日本嗎？直到日本第一家7-11的開業，這發生在1974年。現在連鎖便利店的銷售額遠遠超過百貨，成為了日本最典型的業态。因為日本擁有着美國沒有的：城市密度。

 

 

阿裡巴巴和京東為什麼都要做便利店？

 

自從沃爾瑪一統天下，很多零售從業者都看到的是規模效益，而便利店的精髓在于密度。門店密度越大，單次配送的效率越高，便利店的周轉也就越快。而便利店的周轉是經營的命根，周轉速度越快，産品就可以越便宜，同時庫存壓力越小，門店的叠代越快。比方說每件産品3%的淨利潤率，一年周轉3次，年化的淨利率就是9%，一年周轉四次，就是12%。

 

因此便利店是要建立在配送效率上，配送效率建立在門店網店的密度上。這是日本獨一無二的優勢。因此，城市的基礎設施規劃，決定了不同的業态的适應性。直到現在，超市在日本的發展都十分有限，而便利店的店效則高的驚人，百貨業态則一直慢慢地衰老。

 

因此零售的一切變革都是效率的進步。在美國，伍爾沃斯用沒有售貨員，隻有收銀員的雜貨店統一了雜貨市場，勝在經營效率，而沃爾瑪用供應鍊開創了新的秩序，勝在供應鍊效率。在日本，效仿美國的大榮超市并沒有成為主流業态，而是因日本獨特的城市規劃而誕生的便利店成為了主流。

 

百貨業态永遠是中高端的定位，購物中心為人們建立了場景和空間。在中國，獨特的飲食文化豐富了購物中心的業态。超市雖然也已經占領各大城市，但是伺機而起的便利店正在醞釀新的變革。目前全中國一共有600萬家，那些夫妻店，估計市場規模在7萬億左右，很多目前都是在虧損邊緣，受困于低效的供應鍊。因此，過慢的周轉和庫存積壓，使得行業整體提升空間非常大。

 

阿裡巴巴和京東的介入能帶來什麼？

 

剛才我們回顧了美國和日本的消費曆史，發現大衆消費從大規模生産開始成為了主流，基礎設施的建立和城鎮特點決定了不同業态的競争邊界。科技發展又讓不同的業态效率提升成為了可能。

 

未來的中國應該是便利店和超市并起的環境。在超市的集中度經過連鎖的方式提升之後，夫妻店是唯一沒有被升級的業态。這不，電商企業就想來搞事情了。

 

隻不過阿裡巴巴認為自己擁有的數據可以幫助夫妻店實現“千店千面”，這應該是小看了夫妻店而高估了數據的價值。便利店因為周轉速度非常快，其自我更新叠代的能力遠不是百貨商場和購物中心能媲美的，電商能夠讓百貨公司過得很難受，但是很難讓便利店們過得很難受。

 

目前快消品的電商滲透率隻有6%。生鮮隻有3%，其及時性和消費的偶然性都不是電商能夠達到的。作為便利店的店主，隻用幾天的時間就能知道在我這個位置，什麼商品周轉速度最快，用不着阿裡京東用數據告訴我我該進什麼貨，我更相信每一天每時每刻交易出來的結果。

 

在現在的世界，數據崇拜會讓人遠遠高估數據的價值。

 

既然數據對便利店并不是很有價值，那麼電商平台的介入能帶來什麼？除了我們衆所周知的物流效率, 另一個是資金流的效率。

 

所謂電商的“賦能”，不外乎三種，便宜的流量，高效的貨品周轉以及高效的資金周轉。

 

便宜的流量對于便利店來講并不是很明顯，畢竟便利店也是一樁地産的生意，并且可複制性極高。

 

資金周轉的效率提升靠供應鍊金融，而供應鍊金融在中國剛剛發展尚未成熟。因為供應鍊金融需要有足夠了解商家的物流巨頭用自己做背書，為難以獲得貸款的小商家拿得銀行貸款，加快資金流的流動，從而促進商品地流動。這要求供應鍊巨頭作為第三方，十分熟悉小商家的經營狀況和節奏，甚至是貨品的折舊規律，為庫存估值，從而向銀行擔保，幫助商家獲得授信。

 

資金流的效率是一個業态最後一個提升的點，這塊目前有條件的隻有京東和阿裡巴巴，因為京東物流和菜鳥、三通一達控制着商家的物流。因此，京東的便利店和天貓小店的競争，實質不是大數據的競争，而依然是供應鍊的競争，所謂的定制化和“千店千面”，其實讓便利店這種快速叠代的業态自我演化，要比外人介入來的更好。

 

因此，從曆史的角度來看，建立零售的基礎設施，提升物流的效率，進而讓資金流高效地運轉，最終實現人流，物流，資金流的高效協同流動。這才是讓零售進化的正确且不可逆的道路。