金年会登录官網《企業管理雜志》：中國汽車20年之痛

　　從1953年一汽奠定開端，中國汽車産業的前30年是在相對封鎖的前提下開展的，這使得中國汽車産業遠遠落伍于興旺國度。從1983年開端，中國汽車産業挑選了合夥協作之路。可是，成果倒是過猶不及，颠末20多年的開展，中國的合夥汽車企業險些落空了原本的自立研發才能，也沒有勝利的自立品牌。不論是保存仍是開展，中國的合夥汽車企業都顯現出了危急和對外資更大的依靠性。

　　20年來，中國的汽車财産政策不斷是“市場換手藝”計謀。根據广州大學當局辦理學院路風傳授的《開展我國自立常識産權汽車産業的政策挑選》陳述，“市場換手藝”計謀是指：經由過程合夥在出讓市場的前提下，引進先輩的産物手藝，然後經由過程國産化吸取這些手藝，最初完成自立開辟。

　　不外這類計謀的準确性和有用性正在蒙受質疑。這類計謀的施行成果讓中國合夥汽車企業的中資方差一點就完整損失了自立開辟才能。在全部汽車财産，讓當初的計謀制定者感應不解的是：遭到持久庇護和撐持的重點企業沉湎于合夥形式，不思朝上進步，在自立研發的門路長進展遲緩，中國的汽車合夥企業，險些沒有開辟出一款本人的本本地貨品；一個小小的奇瑞卻被評為外鄉汽車第一品牌，金年会登录網址這是中國汽車業的悲痛。究竟讓我們熟悉到，“市場換手藝”計謀存在着一個嚴峻邏輯毛病：消費産物的妙技與研發産物的妙技完整不是一回事。消費的妙技能夠在合夥消費過程當中得到，而研發的妙技卻隻能經由過程産物研發的理論和進修來得到。

　　因而财産開展計謀的毛病挑選，連同20年的市場進入壁壘庇護，培養了一個個缺“鈣”的汽車偉人。這些偉人年産銷轎車數十萬輛，以至進入了天下500強，卻拿不出一款像樣的自立研發車型。一款桑塔納在中國市場居然販賣了20年，這不止是中國轎車業的悲痛，仍是中國消耗者的悲痛。

　　中國汽車财産有着光芒的自立研發的才能和汗青。1957年，南京汽車制配廠開端仿造蘇聯的嘎斯51車型，試制出中國最早的輕卡躍進牌NJ130；1958年，上海汽車裝配廠參考波蘭的華沙轎車底盤和美國順風轎車車身，試制出上海第一輛轎車，命名為鳳凰牌，并于1964年改稱為上海牌SH760；1958年一汽還設想出兩款轎車——春風71型和紅旗CA72；值得一提的是，紅旗轎車從設想到制作的全部曆程都是一汽自立開辟的，包羅220馬力的V8策動機、變速箱和底盤。1964年，广州汽車制作廠試制出BJ212越野吉普車，并于1966年量産配備隊伍。1965年，一汽紅旗CA72轉産，開端消費CA770型三排初級轎車（即大紅旗），大紅旗充實交融和表現了中國的傳統審美妙，表現出了的高貴和莊重，令90年月的新紅旗所不克不及及。1968年二汽自立研發提出EQ240的計劃，1969年出樣車，并于1975年正式投産……

　　一切的汗青都證實，中國的汽車企業已經有過自立開辟的優秀傳統，也制作出了有市場潛力的産物。可是當汗青進入到上世紀80年月，一個科技興國的時期，中國汽車業卻走上了拿來主義的惰性化門路。

　　“市場換手藝”計謀以為，經由過程國産化就可以夠吸取外洋品牌的手藝，因而合夥汽車産物的國産化率就成為中資方最為垂青的一個目标。以是，在當局的壓力之下，桑塔納的國産化率就從最後的2.7％不斷上升到1997年的90％。爾後，桑塔納國産化勝利被普遍宣揚，奉為汽車合夥企業之表率。

　　可是，終極的成果大大出人預料，為了包管國産化的比率，中國的汽車産業卻支出了嚴重的價格。就以上汽為例，為了得到爾後被普遍宣揚的桑塔納國産化勝利，上汽損失了本人原本的整車産物、自立品牌和30年積累起來的産物開辟平台。在上汽與群衆協作之初，上汽仍舊連結着本人的産物和系統。可是，為了提拔桑塔納的國産化率，上汽不隻抛卻了出名的“上海”牌汽車的研發和消費，并且還兼并旗下的上海重型汽車廠、上海汽車底盤廠和上海第二汽車底盤廠建立了彙衆公司，特地為桑塔納消費前後橋、吊挂體系和減震器。因而，本來上海重型汽車廠自立研發的載重車和自卸車等産物也被局部抛卻，這就使得商用車今後成為上汽的一大短闆。20年後的明天，為了修複這塊短闆，上汽不能不熱中于江西五十鈴和重慶重汽的收買項目。

　　從2004年開端，外資企業開端在中國成立、擴展其研發中間。可是，即便是像通用如許，把一個環球性的研發中間都搬到了中國，中方仍舊沒法把握樞紐性手藝。上海通用的“别克君威”改型曾被以為是自立開辟的一個創舉，可是别克君威的這些研發中間的事情，次要集合在引進車型的适配改裝、内飾調解這些方面，與整車研發才能不是一回事。

　　國産化率提拔的壓力不隻加重了自立開辟才能的萎縮速率，并且也使中國企業對本國産物手藝的依靠愈來愈深，不單不再對産物開辟投入資本，并且把手藝開辟機構也兼并到為國産化效勞的機構當中。

　　這統統仿佛都在應證Nelson和Dosi的手藝途徑實際。Nelson和Dosi以為：手藝的途徑不是人們自在挑選的；企業的手藝途徑挑選，并不是不受任何束縛，能夠完整自在地挑選；相反，它遭到企業現有根底，及所處職位的限制，還遭到其開展前程、計謀目的和将來時機的束縛。也就是說，它不克不及夠離開已有的軌道随便開展，要受制于現有的開展途徑，即存在途徑依靠！

　　說白了，手藝途徑依靠就是說：假如一個跟了徒弟學做了10年的川菜，如今要開端自主立異開端作粵菜，轉型起來十分不簡單。關于合夥汽車品牌來講，他們消費前提是根據外資方請求建立的，辦理形式是外資方引入的，手藝職員是外資方培育的，辦理層的掌握權也在逐步損失，中資方靠甚麼能研收回一款有合作力的車型來？春風小王子、一汽紅旗、上汽賽寶的暢銷，從理想上證實了從合夥消費轉向到自立研發遠不像設想中那末簡單。上汽也曾向德國群衆提出讓渡一項關于桑塔納轎車手藝平台的和談。固然桑塔納平台是1980年前後的陳腐手藝，可是上汽團體積聚了20年的桑塔納消費常識，對這個平台十分熟習。假如能購得這個平台的常識産權，将會十分有益于上汽團體的吸取和轉化。可是，德國群衆仍是回絕了上汽的這一請求，固然單方是協作20年以上的協作同伴。群衆毫不願扶植一個有手藝血緣的合作敵手，想借助手藝途徑的同宗同源來完成自主之路也是沒門的。“市場換手藝”計謀，換來了利潤，換來了消費才能，也換來了“手藝途徑依靠”這枚苦果！

　　國度對汽車行業的進入限定，培養了汽車行業的高價錢和高利潤。行業的進入限定，其原意是庇護懦弱的中國汽車産業，讓海内的幾家汽車企業疾速提拔合作力。可是其施行成果卻招緻了合夥品牌的謀利舉動和合夥企業的大而不強。

　　所謂的謀利舉動是指：關于這些合夥企業來講，自立研發是疾苦的、是需求費錢的、是要莽撞利風險的；而拿到一個外洋車型最輕松，能夠穩妥地赢利，全部企業的财政報表也會标緻許多，何須要吃力不奉迎來搞自立研發呢。正如清華大學汽車工程系副主任宋健所言：“實在，要說研讨手腕和配備，仍是一汽最好，就是3個泛亞也比不上，可是一汽就是不搞研發。” 從市場的表示來看，一汽仿佛更多地是在不竭為群衆和奧迪供給改型、晉級和外鄉化效勞，在已往的20年中并沒有真正在自有品牌的紅旗車高低工夫。依靠本國産物手藝和自立開辟之間的最大區分在于風險水平差别、獲得報答的工夫是非差别、支出勤奮的艱苦水平差别。固然後者比前者更契合企業的久遠長處，但國有企業的體系體例恰好使其辦理者偏向于尋求沒有風險、短時間奏效、簡單勝利的工作。

　　所謂的大而不強是指，這些合夥企業固然銷量大、利潤高，可是分開外資就沒法活，其市場所作力還不如奇瑞、吉祥等本人打下一塊市場的外鄉小企業。為何力氣更小、資本更少的奇瑞可以經由過程吸取外來手藝常識而完成自立研發，而一汽、二汽、上汽和其他巨子企業卻做不到？“三大”的轎車銷量中，有幾是自立品牌？生怕這個數字拿到台面上有點為難。“三大”也不是沒有測驗考試過自立開辟，可是他們自立開辟的産物的确缺少市場所作力。為何奇瑞能夠，吉祥能夠，為何一汽、二汽、上汽反而不可？大概這個成績能夠如許答複：合夥企業的中資方沒有在合夥過程當中進修和轉化外洋的手藝常識，隻是把合夥當做一個赢利的路子；而吉祥和奇瑞固然沒有合夥，可是他們卻不竭地自動進修和轉化外洋的手藝常識，并在此根底上施行立異。

　　這類隻赢利、不賺手藝的謀利舉動，實非久遠之計。遺憾的是，在利潤的下，這類短時間謀利舉動沒有獲得停止，仍舊在厥後的合夥企業中越演越烈。經由過程散件組裝，广州當代從成立公司到消費出2萬輛汽車，隻用了8個月工夫。據媒體表露，這類“當代速率”不過是靠大件組裝，即在入口的車身上裝上四個輪子就算是“广州制作”。雲雲的消費方法，中國企業能從中進修到甚麼？生怕就隻要組裝汽車的手藝。如許的“散件組裝”，耽擱了中國汽車行業開展的貴重時機，耽擱了中國外鄉汽車企業生長為國際企業的時機，傍邊國轎車市場這塊蛋糕被朋分得差未幾的時分，中國的這些靠合夥保存的寄生企業們，就到了與世長辭的時分。再如許不思朝上進步下去，将來的天下汽車市場上，不會有中國汽車的一席之地。中國汽車市場的快速開展，沒有給中國扶植出本人的汽車企業，這是中國汽車業的又一大悲痛。

　　拿來一個車型就可以夠赢利，多拿幾個車型便可進軍天下500強；而自立研發需求投入大批資本，還要冒市場進入失利的風險。因而，在這類思想形式下，全部中資方的自立研發舉動被大大弱化了。

　　既然自立研發不再受正視，那末搞自立研發的人也就不再有職位。很多優良的汽車研發人材不能不分開合夥汽車企業。

　　2000年年末，為了籌辦與日産團體合夥，二汽籌辦打消其手藝中間。二汽的手藝中間是二汽的研發機構。二汽手藝中間的20來位研發職員不能不部分出走。要曉得，在二汽前提更加艱辛的期間，這些人地處偏僻的十堰山區，與世隔斷，都未曾分開二汽。現在，這些研發職員要做出挑選，大概進入與日自己合夥的公司，大概分開。這些人挑選了後者，加盟到了奇瑞，在不到一年的工夫内，就為奇瑞開辟出了QQ、東方之子和旗雲三款新車。看來不是沒有開辟才能，是底子就不開辟。

　　相似的例子許多。關于很多想要跳槽的汽車研發人材，吉祥和奇瑞等自立品牌的存在，為他們供給了跳槽的一個空間。明天，奇瑞和吉祥都有很多人是來自一汽、二汽和上汽，并且這些人勝利地為奇瑞和吉祥開辟出了一款款具有市場所作力的車型。一個汽車消費大國、一個汽車消耗大國，卻隻能靠小小的奇瑞、吉祥來扛中國汽車複興大旗，這真是中國汽車業的不幸。

　　德魯克說，将來企業的合作，是品牌的合作。假如當初人們意想到“上海牌”在将來能夠成為一個影響力的合作兵器，而不是一個能夠随便登記的商标，那末在明天，上汽或許在自立品牌成績上不會顯得那末為難。遺憾的是，20年前的品牌格式并沒有獲得有用改進。直到明天，合夥汽車企業的中資方仍舊拿不出一款能得到市場承認的自立研發車型，更沒法創立一個有市場所作力的汽車品牌。每個合夥企業的中資方，仍舊存在自立品牌弱化和缺失的軟肋。

　　合夥品牌在當前和将來成為市場的支流，這是一個能夠承受的究竟，究竟結果“技”不如人。可是，使人憂愁的是，合夥企業的中資樸直在或明或公開協助合夥品牌強化其影響力，而不是強化中資方的品牌、提拔中資方的品牌影響力。如一汽群衆的奧迪A6、A4，春風乘用車公司的陽光，華晨的寶馬3系、寶馬5系，上海通用的君威和凱越，在其車死後的較着地位曾經看不到中資方的品牌标識。

　　品牌辦理實際以為，品牌的标記辨認是品牌與其他合作者構成區分的根底，是統統品牌信息的承載實體。好比，群衆的“W”标識會讓我們遐想起務實、穩健、堅固、鞏固等等有關該品牌的信息，假如沒有了這個标識和其他提醒，我們絕對不會遐想到雲雲多的信息。能夠說，企業一切的品牌建立勤奮終極城市注入到品牌标記上。

　　品牌的素質就是辨認，使其中心代價獲得辨認，進而釀成無形資産。假如合夥企業的中資方連本人的商标和稱号都不敢出如今産物的較着地位上，沒有消耗者關于品牌商标的普遍辨認，沒有抵消耗者的重複提醒，中資方的品牌怎樣得以辨認，怎樣在标記辨認根底上的通報品牌信息？明天，沒有幾小我私家曉得廣汽，但險些沒有人不曉得“廣州本田”。

　　為了短時間長處，一些合夥的中方把本人的品牌都給打消了。春風藍鳥在開端的時分另有春風二字，因為消耗者不喜好，就痛快把春風兩個字去了，以是在藍鳥上再也看不到春風的标識。菱帥的一些經銷商向消耗者供給“換車标”的效勞，把東南的标記換成三菱的标記。中資方的品牌标識不呈現，仿佛逢迎了消耗者臨時的品牌請求，喚起了消耗者臨時的愉悅感情，可是中資方捐軀的倒是将來賴以保存的根底，中國汽車合夥企業的隐牌舉動，是在為本人掘下宅兆。

　　結合品牌（雙品牌）是指産物同時用兩個品牌，結合品牌有“企業總品牌——自力身牌”、“自力身牌——自力身牌”兩種形式，好比“吉祥——美日”、“一汽——群衆”。構建結合品牌的需求兩個須要前提：（1）兩個品牌都要有必然出名度，都要有較強的、優良的品牌遐想；（2）兩個品牌的中心代價是互補的，不存在抵觸。

　　關于中國一切的汽車合夥企業來講，他們都不具有構建結合品牌的第一個須要前提。至于一汽和二汽，他們以至不具有第二個須要前提，由于在與外資協作從前，兩者都更善于消費商用車、貨車而不是乘用車、轎車。

　　那末，為何在兩大須要前提都不具有的前提下，中國的汽車結合品牌能夠順遂利用，能夠占有中國乘用車市80％以上的份額呢？大概這隻能用“包管品牌”來注釋。

　　所謂包管品牌是指在利用兩個品牌時，一個品牌對另外一個品牌起包管、背書和撐持感化，好比：“飄柔——寶潔公司優良産物”。接納包管品牌的目标在于，讓包管品牌的包管方凸現生産品的高代價、大聲威、高品格，增長主顧對産物的信賴感和洽感。

　　在汽車合夥的布景下，外資方品牌就是包管方，中資方品牌就是被包管方。之以是要利用包管品牌，是由于真正鞭策汽車販賣的品牌力氣是外資方的包管品牌。外資方品牌包管了汽車産物的品格、手藝和代價。由此，我們就可以注釋一個征象：為何一汽、上汽和二汽的包管品牌産物，好比：一汽群衆、上汽通用和春風日産，能夠在市場上甕中之鼈、所向無敵，而他們的自立品牌産物卻老是束手無策？就是由于缺少包管品牌的支持。離開包管品牌，合夥企業的中資方品牌就甚麼都不是了。正如，購車者在談起一汽群衆、上海通用和春風雪鐵龍的時分，真正在乎的品牌是群衆、通用和雪鐵龍，他們以至還不期望車死後面呈現一汽、上汽和春風的标記和标記。

　　以是，結合品牌提拔的僅僅是外資的品牌合作力，減弱的是中方品牌的合作力。不隻雲雲，在結合品牌中，消耗者消耗到的益處，城市歸功到外資品牌的門下、而缺陷都以為是中方品牌釀成的。中國汽車品牌，冤不冤？

　　品牌中心代價是品牌資産的主體部門，它讓消耗者明白、明晰地辨認品牌的長處點和本性，是驅動消耗者、喜好品牌的主要力氣。品牌中心代價是品牌傳布舉動的中心地點，企業的統統代價舉動都将以此為中間而睜開。這就像一個國度需求訂定憲法，以便一切的社會舉動都在憲法的限制和憲法肉體的限制下展開。因此，品牌辦理的中間事情就是勾勒出品牌的中心代價，并在當前十年、二十年以至上百年的品牌建立中，矢志不渝地對峙這一代價，在消耗者心中烙下深入的陳迹，成為品牌抵消耗者最有傳染力的内在。

　　可是，關于汽車合夥企業的中資方，品牌中心代價的成立不斷是個困難。其緣故原由在于：在合夥的布景下，面臨外資的強勢品牌，中方很難建立本人的品牌中心代價，就是有，也很難有時機傳布本人的品牌中心代價。

　　寶馬的品牌中心代價是“駕駛興趣，自我成績”，可是華晨的品牌中心代價是甚麼呢？我們不曉得。我們曉得奧迪的品牌中心代價是“科技、時髦”，可是一汽的品牌中心代價是甚麼？我們也不曉得。

　　自力而明晰的品牌中心代價是一個品牌的保存之本。假如沒有一個明晰的品牌中心代價，就很難成為一個最初的赢家，這是P&G的信心。品牌中心代價缺失，任何品牌傳布和品牌計劃都是“有的放矢”。沒有品牌中心代價，這是汽車合夥企業的中資方在往後自立開展的過程當中的最大隐患。沒有品牌的中國汽車業，可以走多遠？

　　合夥是中外汽車企業協作的一種方法，“合夥協作”意指将單方的某些資本整合在一同，配合運營，以期完成單方獲利。中外合夥企業的素質在于，它是中外單方為了完成各自的長處，克制單方在資本上的相對不敷，在單方長處兼容的前提下，追求資本互補的一種過渡性計謀擺設。在合夥協作的過程當中，誇大的是單方相互信賴、協作目的統1、對等供給對方缺少的資本。假如這三者缺一，那末全部合夥協作格式将會變得不不變而朝不保夕。

　　相幹的查詢拜訪表白，中外單方的協作目的存在較着差别。正如20年來的“市場換手藝”計謀，中資方對成立合夥企業缺少久遠的思索，中資方的協作目的除最主要的手藝獲得之外，另有進修外洋辦理經曆、替換入口、操縱外資等等。而外資方仿佛更偏重于霸占中國市場，進而完成持久赢利。

　　從已往20年來看，單方的協作目的到達了有用的和諧分歧，外資方得到了市場和利潤，中資方得到了增加和經曆。不外，在單方都有所得到當前，單方協作目的的差同性和抵觸性會逐步凸現出來。外資方期望中資方成為其環球組裝工場的一員，期望強化其品牌；而中資方卻期望盡早學有所成、掙脫掌握，以完成自立研發和自主開展。這類目的差同性帶來的沖突，或明或公開在單方的協作過程當中表示出來。這一點，要數上汽的感到最為深切。群衆回絕向上汽讓渡桑塔納手藝平台就是證實之一。近期，上汽正在為團體上市做籌辦，此舉一方面是為了召募資金擴展消費，另外一方面就是為開展自有品牌做籌辦。而外洋投資者對上汽的愛好水平取決于上汽外洋上市的公司包羅哪些資産，此中最有吸收力的是上汽與本國同伴的合夥企業。但這些同伴又怎樣會毫不勉強把本人的長處奉獻出來，培育一個将來的合作敵手。

　　跟着中資方的氣力增加，跟着中資方的自立研發壓力增長，合夥目的的沖突性隻會變的愈來愈鋒利。既要撫慰協作同伴，拿他們的車型赢利，又要開端自立研發，單立流派，這需求中資方具有史無前例的均衡聰慧。我們有如許的聰慧嗎？樞紐是這中心存在聰慧空間嗎？

　　既然合夥目的不分歧，那末單方的斤斤計較就不成制止。不外，真正決議單方斤斤計較才能的是誰手中有樞紐性的資本。

　　對汽車合夥企業而言，手藝和品牌才是樞紐性資本。由于，在明天的中國車市上，隻需是個像樣的外洋車型都能赢利。惋惜的是，經由過程20年的合夥協作，中資方固然積聚了消費和辦理妙技，培育了人材，可是正如前面所述，中資方既沒有自有手藝，也沒有自立品牌，因此險些沒有把握甚麼樞紐性資本。沒有甚麼樞紐性資本，就難以談及對合夥企業的奉獻，沒有奉獻就沒有話語權。日産的總裁卡洛斯·戈恩就曾說到：“和春風協作，中資方奉獻度為零”。此話反應了外資方的強勢話語權和對樞紐性資本的掌握。外資方關于樞紐資本的完整掌握，加大了中資方對外資方的依靠性，弱化了中資方對企業的掌握權和話語權。

　　中資方的資本劣勢弱化趨向是使人擔憂的，由于中資方很能夠由于缺少企業掌握權和話語權，而逐步被外資方“邊沿化”，成為外資方的附庸和進入中國市場的跳闆。

　　這類擔憂，不是庸人自擾。華晨寶馬的合夥過程當中，外資方勝利地掌握了險些全部企業樞紐部分的話語權，其首款車上市之初就爆出了中資方協作同伴遭熱鬧的消息。奔跑行将進入中國，寶馬在合夥公司中的絕對掌握權也讓奔跑神馳不已。固然一如一切的合夥公司，奔跑必定會在合夥公司的消費上占有主導職位，可是奔跑想要的更多，他們還要國産奔跑販賣的話語權。奔跑中國區總裁韓力達就明白暗示“假如政策和消費都不敷已成為障礙國産奔跑表态的緣故原由，那末最有能夠成為停滞的就是渠道了。”

　　憑仗對樞紐資本的掌控，奪取合夥企業主導權的跨國巨子，奔跑必定不是最初一個。合夥企業中資方多年來的底氣實足，憑仗的是當局的管束政策：高關稅、入口配額、合夥數目和合夥比例。可是，跟着中國參加WTO，這些管束隻會愈來愈放松。在管束放松的大趨向下，中資方的底氣就沒有了憑仗，隻會愈來愈遭到外資方的掌握，而外資方此時的計謀能夠就是：經由過程合夥進入中國當前，采納股權大概非股權的方法掌握合夥企業，一旦前提許可，就完成控股以至獨資，把中資方踢出合夥公司。這就是很多經濟學家不斷擔憂的“擠出效應”。

　　合夥單方的目的沒法同一，中資方又敵手藝和品牌兩種樞紐性資本損失了一切權。在如許的窘境下，為了強化中資方的掌握權，為了迫使本國企業放慢讓渡手藝的速率，中資方采納了一種與更多外資汽車廠商協作的“以夷制夷”的戰略。比方，上汽在與群衆協作多年當前又與通用開端協作；二汽在于PSA協作多年當前又與起亞、日産、本田開端協作；一汽最早與德國群衆協作，然後又和（實在如今屬于福特汽車團體子品牌）結成“親家”，同時在天津又和日本豐田簽署了持久協作和談。

　　關于浩瀚汽車廠家的“花心”征象，有些人士以為這是中資方企業抵抗風險、強大本身的一定紀律。起首，“一棵樹吊頸死”既受制于人又倒黴于企業開展手藝。其次，要擅長以小搏大。

　　這類說法有其公道性。不外，怎樣我們換位考慮，那末“以夷制夷”大概使得全部合夥曆局更加困難。自己，外資方就對中資方“市場換手藝”的計謀抱有戒心，現在中資方有做出“一妻多夫”的不忠舉動，這也不能不迫使外資方采納防備戰略，制止本人受制于某一中資方。一樣本着“不克不及把一切的雞蛋都放在一個籃子内裡”的設法，外資方固然對中資方的“花心”大為不悅，但同時他們本人也并不是專心緻志。德國群衆有中國南、北兩個協作同伴，通用的浩瀚品牌散布在中國各地，豐田别離聯手一汽和廣汽，就連進入中國比力晚的韓國當代團體也是一邊消費千裡馬，一邊制作索納塔。

　　合夥單方雲雲不信賴，卻又能合作無懈開辟市場，這大概是中國汽車行業的獨占征象。如許的征象，既然存在，就有其緣故原由。中國車市的“井噴”利好時機袒護了單方的不信賴成績。既然有益好時機，那末單方最要緊的就是捉住機緣、強大本人。即使是有甚麼成績，也沒必要要在這個貴重工夫處理。實在，在合作無懈的背後，單方都曉得對方并不是一心一意，對方都備有其他合尴尬刁難象。

　　既然外資方會雲雲防備，那末外資方又會在多大水平上向中資方“同伴”轉移手藝和經曆呢？謎底是不言而喻的。看來，在将來的協作過程當中，要想從外資方進修得手藝和經曆，隻會變得愈加艱難和不克不及夠。以夷制夷，畢竟難以制夷。